Encadrants de proximité : un rôle clé dans la prévention des TMS
Dans l’industrie automobile et plus particulièrement en atelier, la prévention des troubles musculosquelettiques (TMS) ne repose pas uniquement sur l’adoption des “bons gestes”. Les postures, manutentions et gestes répétitifs dépendent également de la manière dont le travail est organisé et réalisé au quotidien.
Dans ce cadre, l’encadrant de proximité occupe une position particulière. Parce qu’il est au contact des équipes et de l’activité, il peut observer ce qui ne se voit pas toujours de plus loin : découvrons comment les encadrants de proximité jouent un rôle clé dans la prévention des TMS.
Encadrants de proximité : une jonction entre l’opérationnel et les orientations de l’entreprise
Le terme encadrant de proximité dans l’univers automobile est large et ne correspond pas à un métier unique. Selon l’organisation de l’entreprise, il peut s’agir d’un chef d’équipe / “team leader”, chef d’atelier ou encore un contremaître.
Leur point commun ? Encadrer et accompagner l’activité au plus près de la réalité opérationnelle.
Les missions sont multiples : répartir les activités, veiller au respect des règles de sécurité et des standards, suivre les interventions, apporter un appui technique et accompagner les collaborateurs.
En somme, il est à la fois le relais des objectifs de l’entreprise, mais surtout l’observateur du travail quotidien. L’encadrant de proximité connaît les exigences de l’activité, mais il voit aussi comment celles-ci se traduisent concrètement sur le terrain : les contraintes rencontrées, les adaptations nécessaires, les difficultés récurrentes ou encore les arbitrages effectués pour faire face aux imprévus.
Cette proximité avec le terrain en fait un acteur intéressant de la prévention des TMS. Dès lors, comment peut-il contribuer à les prévenir avant même qu’ils ne deviennent un problème de santé ?
Repérer les signaux à risques… Avant que le risque ne s’installe
Les TMS n’arrivent pas du jour au lendemain. Représentant 88% des maladies professionnelles, ils s’installent progressivement, à mesure qu’une posture contraignante, un geste répété, une manutention mal ajustée ou d’autres facteurs de risques s’inscrivent dans la routine d’un poste.
Or, ces signaux précurseurs sont souvent visibles bien avant qu’ils ne se traduisent par une douleur déclarée ou un arrêt de travail… À condition d’être présent sur le terrain pour les repérer.
Des exemples concrets :
Un technicien adopte systématiquement une posture inconfortable pour accéder à une pièce. Une intervention nécessite régulièrement une manutention à deux. Un salarié développe un « stratagème » pour contourner une difficulté. Une tâche devient particulièrement contraignante lorsque l’atelier est sous pression.
Mais repérer ces signaux ne suffit pas si l’encadrant n’a pas la possibilité d’agir dessus. Rappeler les « bons gestes » à son équipe ne change rien si les conditions de travail, elles, restent identiques.
Quand les exigences de production entrent en tension avec la santé
L’encadrant de proximité reste aussi comptable des objectifs de cadence, de qualité et de coûts. Quand une ligne doit tenir un rythme donné, l’aménagement d’un poste jugé pénible est parfois repoussé à plus tard :
→ Un poste identifié comme contraignant depuis plusieurs semaines, mais dont la modification attend une baisse de cadence pour ne pas perturber la production.
→ À l’inverse, face à un pic de commandes, c’est parfois une rotation déjà en place qui est suspendue, le temps de tenir les délais.
Ces situations ne signifient pas que la santé est volontairement sacrifiée à la production. Elles montrent surtout la difficulté de concilier les deux lorsque les possibilités d’action sont limitées.
C’est là que le rôle de l’encadrant devient important. Peut-il réorganiser temporairement les tâches ? Prévoir une entraide pour une manutention ? Faire tourner les postes ? Signaler une situation qu’il juge problématique ?
La prévention des TMS consiste à chercher des solutions qui rendent compatibles les exigences de l’activité et les conditions de travail.
Donner aux encadrants les moyens d’agir
Pour agir sur ce qu’il observe, l’encadrant a besoin de ressources concrètes : du temps pour observer le travail, des espaces de dialogue avec son équipe, une connaissance et sensibilisation aux facteurs de risque.
Le dernier point compte autant que les autres : une marge de manœuvre réelle pour ajuster l’organisation, même à la marge, un rôle reconnu comme tel par sa hiérarchie, et des interlocuteurs sur qui s’appuyer : service (Q)HSE, ergonome, service de prévention et de santé au travail, ou représentants du personnel selon l’organisation de l’entreprise.
Concrètement, cette capacité d’action peut s’exercer à plusieurs niveaux : sur l’organisation du travail, dans l’accompagnement des équipes et dans la recherche collective de solutions.
- Agir sur l’organisation du travail. Par exemple, en mettant en place une rotation des postes pour limiter l’exposition répétée aux tâches les plus sollicitantes.
- Anticiper les situations à risque lors des changements d’activité : nouvelle référence, nouveau véhicule, changement de process, montée en cadence, modification d’un poste…
- Adapter les consignes de prévention au travail réel, afin qu’elles soient directement applicables dans les situations rencontrées en atelier.
- Renforcer l’accompagnement des nouveaux arrivants et des intérimaires, moins familiarisés avec les contraintes et les pratiques du poste.
- Faire travailler ensemble les personnes concernées lorsqu’une difficulté est identifiée. Par exemple, au sein d’un groupe de travail réunissant salariés, encadrants, HSE ou autres acteurs de la prévention.
Former et sensibiliser, pour diffuser la prévention
Pour que l’encadrant puisse jouer pleinement ce rôle, il doit lui-même être accompagné. La prévention des TMS ne peut pas reposer sur sa seule capacité à observer et à réagir.
Former les encadrants aux principaux facteurs de risque, sensibiliser ses équipes, leur donner les moyens d’agir et organiser la remontée des situations observées permettent d’inscrire la prévention dans le fonctionnement quotidien de l’entreprise.
Car une remontée de terrain n’a de véritable intérêt que si elle peut être discutée, analysée et, lorsque cela est nécessaire, conduire à une évolution des conditions de travail.
L’encadrant de proximité voit donc ce que l’entreprise demande et ce que le travail impose réellement. C’est cette double vision qui lui permet de faire le lien entre les objectifs de l’entreprise et la réalité du poste de travail : et d’identifier, au quotidien, les situations qui méritent d’être questionnées.
